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在盒馬鮮生積極嘗試小業(yè)態(tài)時，永輝超級物種則一反常態(tài)地落地了一家大店。近日，永輝旗下新零售業(yè)態(tài)超級物種在上海BFC外灘金融中心的新店與過去相比，面積大幅擴大，SKU數(shù)量增多，同時首次融合了到家配送的“衛(wèi)星倉”模式。大店的落地透露出超級物種正開展新一輪的摸索和調(diào)改，而新零售模式也遠未定型。
首試大店
零售“新物種們”已經(jīng)奔跑了兩三年，但尚未形成一個清晰可復制的模式，仍在摸著石頭過河。近日，永輝旗下新零售業(yè)態(tài)超級物種在上海BFC外灘金融中心新開了一家面積為2000平方米的大店，門店內(nèi)保留大海鮮、餐飲檔口和用餐區(qū)，同時疊加了衛(wèi)星倉的到家配送模式。與現(xiàn)有1000平方米內(nèi)的門店相比，超級物種首次嘗試“大店”模式，面積足足擴了一倍。
這一次，超級物種BFC店零售區(qū)和餐飲區(qū)重新進行了動線設計，兩個區(qū)域功能區(qū)分更明確，以收銀區(qū)域相隔。零售部分以生鮮食材和進口精選產(chǎn)品為主。其中，進口食品占比40%-60%。餐飲區(qū)面積大概占全店的1/4左右。超級物種原有門店的SKU約為6000個，擴大面積的BFC新店SKU數(shù)量總計達1萬個。
永輝云創(chuàng)相關負責人表示，與之前門店相比，BFC店的面積相對較大，陳列空間足。從業(yè)態(tài)層面來說，永輝云創(chuàng)希望通過在一線城市打造BFC店這種面積較大的品牌體驗店，來強化超級物種優(yōu)質(zhì)食材的用戶認知。
開大店的超級物種與開小店的盒馬走上了不同的路徑。如今，盒馬開始孵化盒馬mini、盒馬F2等小業(yè)態(tài)，一向主打小店型的超級物種卻嘗試開了一家大店。不過，比起盒馬鮮生早年在復制大店時的來勢洶洶，永輝“圈地”的步伐相對謹慎。對于這種大店型跑通后是否會取代原有店型，上述負責人表示，BFC店為了提供更豐富的體驗，所以在面積上會略大一些，今后超級物種業(yè)態(tài)主流的面積選擇仍然會是600-1000平方米之間。
倉庫緊挨店鋪
此次推出新店型，意味著超級物種正展開新一輪的調(diào)整變化。除了面積擴大、定位更明確以外，值得注意的是，超級物種新店還首次結合了到家配送的“衛(wèi)星倉”。據(jù)了解，BFC店的隔壁設有一處400平方米左右的到家衛(wèi)星倉，該衛(wèi)星倉與門店共用商品資源。
據(jù)悉，此前的超級物種門店也支持配送到家服務，但揀貨在門店內(nèi)的倉庫進行，或在獨立于門店的衛(wèi)星倉進行。BFC店則把衛(wèi)星倉開在了門店隔壁，首次將門店和衛(wèi)星倉打通，可支持配送的商品數(shù)量增多。打通后，BFC店的線上業(yè)務完全在后倉進行。
永輝云創(chuàng)相關負責人表示，目前來看，衛(wèi)星倉與BFC門店縮短了距離，人員能夠在門店和衛(wèi)星倉實現(xiàn)聯(lián)動，同時還能保持相對的獨立，確保履單效率。上述負責人稱：“BFC店的整體費用率及成本更低，毛利和客單水平增長理想，有望跑出盈利模型?！?/span>
實際上，永輝超市在線上和到家業(yè)務方面一直在尋找突破口。永輝超市在2018年的財報中也未回避到家與線上業(yè)務的“短板”狀態(tài)。根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2018年，永輝超市到家業(yè)務覆蓋88個城市，共計有490家門店為消費者提供到家服務，實現(xiàn)銷售額16.8億元，不過到家業(yè)務銷售僅占2.4%。永輝超市創(chuàng)始人張軒松在去年年底董事會議上曾表示：“現(xiàn)在到家業(yè)務迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式?！?/span>
新零售競速
事實上，線下基因強大的永輝在新零售上的布局并不算快。僅就到家業(yè)務來說，目前市場上關于到家配送已經(jīng)有多種形式，與其他企業(yè)的密集布局相比，永輝的到家衛(wèi)星倉模式在密度和覆蓋范圍上尚有距離。盒馬店倉一體的懸掛鏈模式已經(jīng)在其全國100多家門店內(nèi)成熟使用，而主打前置倉模式的叮咚買菜今年年初就已經(jīng)在上海布局186個前置倉。然而永輝云創(chuàng)在福州、廈門、上海共僅落地30余家到家衛(wèi)星倉。
商務部電商專家段戰(zhàn)江表示，永輝的優(yōu)勢在于實體超市運營經(jīng)驗豐富。但是與一些備受資本青睞的企業(yè)對比，資本留給永輝的時間和耐心則相對不夠，永輝在新零售擴張時也面臨更大的資金壓力。盡管超級物種已經(jīng)宣布實現(xiàn)了單城市穩(wěn)定盈利，取得了局部成功，但是要取得新零售的成功還有很長的路要走。
在段戰(zhàn)江看來，目前來說新零售之路到底要怎么走，業(yè)態(tài)應該沉淀成什么模式，還都未知。無論永輝還是盒馬，以及每日優(yōu)鮮、誼品生鮮等，都各自面臨著不同挑戰(zhàn)，當下誰都不敢說已經(jīng)跑通了新零售。新零售不僅是技術上的革新，背后更考驗操盤人的主觀能動性，同時更需要強大的資本支撐。未來，各路玩家都有贏的機會，誰能充分學習、不斷調(diào)整，誰能洞察新零售的本質(zhì)，誰才能脫穎而出。
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