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前有小米創(chuàng)始人雷軍大肆宣傳，后有網(wǎng)易嚴選和拼多多視為標桿，美國最大的連鎖會員制倉儲超市Costco在迪亞天天、樂天等外資企業(yè)退出中國市場、麥德龍中國頻傳“賣身”的市場背景下，在上海閔行開出大陸首家線下實體店，加碼中國市場。
Costco早在1999年就對中國市場虎視眈眈，但一直處于謹慎觀望階段并未作出實際行動。著眼于中國龐大的零售市場以及在亞洲市場近20年的運營經驗，Costco選擇于2014年10月入駐天貓國際，正式開始試水中國市場。Costco的“入華路線”遵循著天貓國際-天貓-實體店三部曲，通過前期大數(shù)據(jù)深入分析中國零售市場從而減少成本與風險，為后續(xù)的深入打下堅實的基礎。
Costco這樣的會員制零售模式在國外早已經獲得巨大的成功，那么在研究中國市場，蟄伏了這么久之后，Costco還能否復制國外的成功經驗呢？
表面上的Costco
作為一個主要為美國相對富裕階層（Costco的典型用戶年收入為10萬美元）服務的傳統(tǒng)零售商，從外表看，Costco就是低價策略：其官網(wǎng)顯示，Costco的商品加價率不超過16%。
在各大商超想辦法提高利潤率的時候，作為零售業(yè)的一員，Costco卻選擇嚴控利潤率。Costco的商品利潤率一般都控制在10%以內，而如果超過14%，據(jù)說還需要經過CEO批準，而沃爾瑪?shù)睦麧櫬室话阍?0%-60%。
由于Costco一直秉承低價高品質銷售策略，這無疑使其吸引了一大部分的顧客，畢竟商業(yè)上來看，沒什么比便宜更好更直接的了。
這10%以內的商品利潤率，是基于Costco是一量販式的商超。這就意味著對于其相較于一般的商超而言，能夠更大量的走貨，賣貨，具備更大的話語權，能夠進一步的壓低進貨價格，以更低的進貨單價，量販式的銷售給顧客。
同時，Costco的店鋪基本都在郊區(qū)，一切商品都是大包裝，消費者必須開車前往，其核心是滿足他們的“囤貨”需求——這多少與現(xiàn)如今年輕一代追求小型店鋪、拿起就走、即時滿足的需求是相違背的。
另外，對于一家平均面積13499平方米的零售店來說，Costco的SKU基本維持在3700，不超過4000，核心在于每個品類只有1-3種“冠軍產品”、“頭牌商品”，實現(xiàn)海量進貨、海量出貨。
但以一個商超的角度來看待Costco也是不公平的。當談及“超級市場”，大而全一直是對其再好不過的形容詞。一般來說，一個如沃爾瑪這樣規(guī)模的超級市場，其SKU（庫存量單位）往往是以數(shù)十萬計的。但對Costco而言，其只賣約4000個SKU。
這實際上也是在了解消費者用戶群體特征后，提前做出了選擇，幫助消費者過濾了不少無效的商品。
擺放陳列天天在變。一般超市，商品的擺放位置都是有其固定的位置，而在costco上，商品的擺放天天都在變化中。
一來，爆品擺放位置的變化，能夠使消費者增加探尋意欲，而增加不“不在購物清單”內的購買。二來，Costco還會對商家銷售展位獲得收入，一些品牌為了有好的曝光率會向Costco購買高曝光量的展位。
無論是入駐時機，還是到Costco的低利潤率和小SKU，還是商品的擺放位置，Costco都在劍走偏鋒的路上越走越遠，而劍走偏鋒也為其取得了亮眼的營收業(yè)績和不少門徒。
能否適應中國市場
由于國內監(jiān)管有所缺漏，關于會員制的爭議此起彼伏。消費者對于會員制產生了頗多的不信任與質疑。而Costco就是深深依托于會員制而盈利，能否讓中國消費者先付錢再買貨這是一個嚴待解決的問題。然而一旦打破這一壁壘，消費者就會產生巨大黏性，有種不買就會吃虧的心理。這種心理會不斷驅動消費者進行購物，并且通過口碑相傳可以不通過任何廣告費用吸引更多消費者，使市場逐漸擴張。
Costco在其他國家消費者主要定位在中等階層，而在中國的人群定位也是重中之重。上海作為中國一線城市，經濟發(fā)展迅速人員流動量巨大，消費者水平參差不齊，所以人群定位是極其需要考量的。Costco往往以“低價優(yōu)質”而出名，它始終堅定不移的站在顧客一邊所以有著極其優(yōu)質的服務。所以在Costco買到的東西，可以無費用無理由退換貨，入駐中國后他們也將延續(xù)這一服務。但在中國，去超市頻率較高的消費者素質參差不齊，往往會追求蠅頭小利而經常退換貨，這會導致大量的損失，是不可忽視的重要問題。
在中國外賣物流行業(yè)發(fā)展迅速，周圍超市覆蓋面極其廣泛。電商爆炸式發(fā)展造成消費分流，傳統(tǒng)零售客流與盈利出現(xiàn)下滑。例如每日優(yōu)鮮半小時達，天貓超市1小時達、隔日達等已經深入人心。消費者已經習慣于有需即買，而Costco的模式是產生于地廣人稀的國家，人們往往會一次性囤積大量的產品。雖然Costco入駐中國時選擇的是天貓線上的渠道，但是一直專注于線下零售的它對于中國線上零售并沒有進行過實操，沒有自己獨家渠道。如果避開線上零售只做線下零售，Costco未來將會岌岌可危。對于強大的這種地域與習慣所產生的差異化以及中國高速發(fā)展的線上零售，也需要Costco尋求進一步的解決之道。
自有品牌能否發(fā)力
開市客的運營模式中，產品組合的選擇是其最大優(yōu)勢；相較普通大賣場上萬的SKU而言，開市客門店的SKU數(shù)量小于4000個;其中自有品牌科克蘭(Kirkland Signature)的重要性不斷提升；一方面自有品牌科克蘭用高質優(yōu)價吸引消費者購買，另一方面自有品牌整體運營成本相對較低，將會是開市客除會員費之外的重要業(yè)績增長點。
在上海市場，主要零售商自有品牌的滲透率均低于10%，在零售商業(yè)績中占比較低，盡管最近兩年也是呈小幅增長趨勢。開市客在中國臺灣市場的成功，自有品牌科克蘭的突出表現(xiàn)功不可沒。
研究發(fā)現(xiàn)，2018年中國臺灣市場零售商自有品牌的銷售額貢獻平均水平為2%，而開市客的銷售額中，自有品牌科克蘭的貢獻水平高達20%，遠遠高于其他零售商。
自有品牌科克蘭涵蓋了鮮乳品類、健康食品品類、衛(wèi)生紙品類這三大主要吸引客流的品類，由此可見開市客的自有品牌能否吸引大陸的消費者也變得至關重要。
結語
近年來會員制經歷了“國產化”之后，卻離Costco這個源頭模式越來越遠。盡管發(fā)展出了一大批“學徒”，但目前還沒有任何一家能做到Costco的程度。
同時我們也看到，與Costco模式最為接近，早一步入局的山姆會員店，自2016年以來就加快了中國市場布局的節(jié)奏。Costco國內首店的落地無疑代表著某種信號，那就是在中國市場上，確實存在著Costco模式的會員制連鎖的極大潛力。
Costco是否能成功打入中國市場還有待于考量，但只有順應中國市場進行改革才有可能沖破層層壁壘取得成功。不過不管Costco是否能夠成功，它進入中國市場就會對整個零售行業(yè)產生巨大沖擊。
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